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最后更新时间 - 责任编辑 - 彭筱轩

2014年中欧基金在业内率先试点事业部制改革以来,事业部制在基金行业运行已有5年。5年来,事业部制光环逐渐黯淡,这一激励形式从最初的令基金公司蜂拥而至、竞相追逐,到现在饱受争议,相关基金公司对相关情况往往讳莫如深。

记者从业内了解到,事业部制的一些乱象已引发监管的关注。今年以来,相关部门对事业部制公司进行了多次调研、指导,不少基金公司也在针对事业部制存在的问题进行调整与改造升级,行业正进入事业部制的2.0时代。

事业部制乱象

引发监管高度关注

经过5年发展,事业部制的一些问题逐步暴露出来。华东地区一家基金公司的相关人士告诉记者,一些事业部为了高额提成往往忽略了投资风险,导致事业部制的公司中踩雷情况更为频繁。还有一些事业部为了拉来机构资金,违规私下承诺分成,再加上事业部制非常容易造成内部竞争和冲突,凡此种种已引起监管部门的重视。

“管理层对所有实施事业部制的基金公司都进行了实地调研,部分采取事业部制的基金公司已在整改、整顿。”上述华东基金公司人士介绍,那些行业所诟病的问题,已经受到监管层关注。在这一背景下,中欧基金、前海开源基金等多家公司都对事业部制进行了架构调整。

上海证券基金研究中心负责人刘亦千表示,激励机制是把双刃剑。基金行业以前缺乏足够的激励机制,导致大量优秀人才外流。后来,行业对此进行反思,并引入事业部等激励机制,对于凝聚人才、理顺基金公司管理机制等起到了积极作用。但另一方面,伴随事业部等激励机制快速展开,一些新的问题也滋生出来。首先,基金经理待遇之间的互相比较尖锐起来,对人才的稳定性具有一定的冲击。其次,过度激励会增加基金经理以高风险换取高收益的风险。其三,出现行业基金经理明星化特征,在加大基金经理议价能力的同时,淡化了基金公司的平台价值,也间接将基金经理推向市场,充当起销售乃至机构销售的角色,对资产管理本身产生负面影响。同时,事业部制若设计不完善,很可能导致公司内部的割裂和不公,不利于团队整体作用的发挥。

有业内人士表示,部分基金公司转为事业部制之后,投研和销售之间的合作关系在某种程度上转化为竞争关系。有时候,基金经理和机构销售都与资金方打过招呼,最后这笔资金到账了,投研和销售在分成比例上产生纠纷。再例如,机构销售拉到的每一笔资金,投资要求不一样,一笔两年期要求3%收益与要求10%收益的资金,对基金经理而言,投资的难易程度并不一样,这时候分成比例也不容易谈拢。“一两笔资金还好,次数多了就会产生协商不好的问题。”上述业内人士分析。“事业部容易致使投资过于激进,股票的激进操作较易观察,而债券的风险隐患一般只有到了债券到期无法兑付时才暴露出来。”上述业内人士说。

事实上,多家此前宣布进行事业部制或类事业部制改革的公司,在经过几年推进后,最终选择了放弃。上海一小型基金公司向记者表示,他们前几年开始试点事业部制改革,但效果远不及预期,部分事业部倒欠公司资金,只能将这些事业部再划归公司平台,现在他们已经不再提事业部制了。另一家公司向记者表示,由于难以支付高昂的 业绩提成,公司今年会和事业部“摊牌”,以降低公司财务压力。“提成太高了,公司的压力很大。”该公司相关人士表示。

一位业内人士告诉记者,之前设立事业部制的基金公司这几年有些停滞不前,部分事业部变成了普通的部门;有的则被上收了财权或人事权,这也总体符合监管要求。大部分实施事业部制的基金公司都对事业部制的说法讳莫如深,不论是做失败的公司还是卓有成效的公司,都是如此。

不能“一棍子打死”

虽然存在种种乱象,但将事业部制“一棍子打死”也有失公允。有次 新基金公司管理层人士向记者表示,此前他们曾在一家基金公司实践过事业部制改革,最终因 股东方无法兑现承诺而作罢,这给了他们很大的启示。“国内基金行业现在有130多家公司,看上去赛道很拥挤,竞争很激烈。”他表示,但是仔细分析就会发现,公司顶层设计较好的公司还是能够获得比较好的发展。“那些管理层话语权较强,而股东方话语权较弱的企业,大多发展得不错。在基金公司的发展中,顶层设计还是非常重要的。”

有次新基金公司的副总经理分析,在实践事业部制的公司中,有相当一部分无法实现股权激励。由于管理层在股权层面缺乏话语权,使得他们退而求其次,通过事业部制的方式来实现较高的激励。“真想把事业部制做好,必须有股权激励作保障。”

一家中型基金公司市场人士则表示,从目前实施事业部制的公司来看,执行了事业部制的投研人士对销售的支持力度确实更高一些,他们会积极推荐自己管理的基金。

前海开源基金向记者表示,事业部制是公司激发组织活力、给予业务团队更多自主权、促进业务发展的特色机制,他们一直不断在优化事业部制度,目前实现了股权合伙人、事业合伙人、事业部制度相结合,优势互补,动态调整的模式。目前事业部分为销售事业部和投资事业部,事业部的激励兼顾投资事业部与市场事业部之间、投资事业部内部权益投资与其他性质投资之间、市场事业部内部不同销售方式之间的分配均衡。

一家大中型基金公司表示,采取事业部激励机制保证了基金经理利益与投资者利益高度一致,投资人员薪酬与风险控制、投资业绩高度关联。

融通基金总经理张帆认为,基金是个轻资产行业,是金融行业里对净资本要求最低的,其最核心资源就是人才。建立起市场化、长期化、有竞争力的激励机制是非常必要的,但也不能搞过度激励,不能不顾客户利益去做激励。只有从客户利益出发,才能真正实现“有质量的增长”,才能走得长、走得远。融通基金设置了六个事业部,他们的事业部制首先要避免的是“只讲收入、不讲业绩”。

中欧基金方面告诉记者,在成功推行事业部改革后,公司在保持原有激励机制和力度的基础上,以策略为纽带,进一步优化投研结构,权益投资形成了价值投资、行业精选、成长三大核心策略组,固收投资也打造出四大策略组,同时倾力建设研究平台。升级迭代后的公司架构,将中欧基金的运行效率、投资胜率和长期业绩再次推向新的高度。未来,随着外部环境的变化和内部人才的成长,中欧基金组织结构、投资流程仍会不断优化和迭代,但聚焦长期投资业绩的目标不变,激励制度按贡献进行利益分配的原则也不会改变。

中欧基金也提出了他们的思考:当孕育个体明星基金经理的市场土壤发生变化,过去A股造星模式需要调整时,公募基金管理人怎样才能持续提供精品基金?如何提升投资者盈利体验、真正创造长期价值呢? 中欧基金也在调整他们的事业部制,希望通过挖掘平台力量与人才潜能,探索研究驱动下的团队合作发展新模式。

(责任编辑:康博)



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